Chất lượng tổ chức

Khi quan chức ngã

Cuối năm ngoái, hai học giả người Mỹ và Canada - một là nhà nghiên cứu chuyên tư vấn về giải quyết xung đột chính trị quốc tế Gordon Peakei và hai là giáo sư của Đại học quốc gia Úc Miranda Forsythis - đã kể lại trải nghiệm độc nhất vô nhị của họ khi tìm hiểu nền hành chính của Bougainville, một quốc gia non trẻ chỉ có vài chục ngàn dân.

Họ, những người đã sống và làm việc ở Buka một thập kỷ qua, viết trên tạp chí Aeon.co về địa điểm kỳ lạ này: "Thị trấn Buka nhỏ bé, thủ phủ xập xệ và nắng nóng cháy da thịt của Bougainville, hiện là một khu tự trị của Papua New Guinea (và có lẽ là quốc gia non trẻ nhất trên thế giới, sau cuộc trưng cầu dân ý độc lập năm 2019, với 97,7% số phiếu ủng hộ). Tại Buka, thậm chí không có kho lưu trữ đủ tươm tất cho các tài liệu hành chính: cái gọi là kho lưu trữ của họ chỉ là một container màu đỏ gỉ sét, nơi giấy tờ sẽ được chuyển vào đó định kỳ".

Chính phủ Bougainville có 14 bộ, 500 quan chức trên sổ sách, và các văn phòng này chỉ có ý nghĩa trên giấy tờ: ai cũng có thể lang thang vào đây ngó nghiêng. Sự tách biệt đơn giản là không tồn tại. Với các học giả quản lý công, đây có lẽ là một hệ thống sơ sài và tiềm ẩn đầy bất ổn.

Tuy nhiên, Peakei và Forsythis thừa nhận rằng đây là một chính quyền "có khả năng làm những điều phi thường". Bougainville đã thu thập thành công những vũ khí còn sót lại sau xung đột với Papua New Guinea, đặt chúng vào kho một ngân hàng cũ và niêm phong lại. Nó tổ chức các cuộc bầu cử một cách hiệu quả và trên hết, thực hiện thành công cuộc trưng cầu dân ý về tình trạng chính trị của khu vực.

Các quan chức của Bougainville, trông giống như người dân bình thường hơn là nhân viên một hệ thống phức tạp như chính phủ, thường mắc phải các lỗi "hành chính" kiểu quên lưu kho hay ghi thiếu sổ sách, nhưng đã thực sự làm mọi thứ để Bougainville trở nên tốt hơn.

Khi Báo An ninh Thế giới cuối tháng mở ra chuyên đề về chất lượng tham mưu và công tác tổ chức, bổ nhiệm cán bộ trong bộ máy nhà nước, tôi chợt nhớ về bài viết của hai học giả nói trên. Họ, những người đến từ các quốc gia có các chính phủ nổi tiếng là chuyên nghiệp và toàn diện, đã cảm thấy kinh ngạc với những gì đã chứng kiến, tại một nơi mà dù không có dấu vết gì của chính trị chuyên nghiệp, các quan chức vẫn làm tốt nhiệm vụ của họ, và trong sạch.

Sau nhiều thập kỷ hoàn thiện, bộ máy hành chính công của Việt Nam được cho là đang đi lên mạnh mẽ, dựa trên các chỉ số quản trị công như chỉ số cải cách hành chính hay chỉ số năng lực cạnh tranh, cũng như số lượng các công chức "hoàn thành nhiệm vụ".

Nhưng những gì đã diễn ra ở Việt Nam sau khi đại dịch kết thúc, với hàng loạt các quan chức từ thấp đến cao, đặt ra những câu hỏi lớn về hiệu quả của công tác tổ chức, bổ nhiệm trong bộ máy nhà nước.

Tất cả mọi thứ, chúng ta thường được nghe, đều "đúng quy trình", "được bàn bạc, tham mưu đầy đủ". Nhưng hai học giả ở đầu bài viết đã chỉ ra sự phức tạp của quản trị công nằm ở đâu: do sống ở Buka rất lâu, họ phát hiện ra rằng mọi người ở đây đều có mối quan hệ rất mật thiết, và một quan chức chính phủ, trước hết là một phần của cộng đồng. Tại Bougainville, nhìn các công chức của họ qua lăng kính nhà nước quan liêu là "khôi hài" - lời Peakei. Nói cách khác, cảm xúc, mối quan hệ và sở thích riêng đã được vận dụng tối đa cho các nhiệm vụ chính thức phục vụ nhà nước.

Khi đọc các tài liệu về tham mưu cho công tác cán bộ nói riêng và tổ chức, bổ nhiệm cán bộ nói chung, tôi nhận ra một điều ngược lại: chúng luôn cố gắng phủ nhận cảm xúc. Các văn bản nhấn mạnh về mệnh lệnh, đòi hỏi, với các sáo ngữ cứng nhắc, hơn là lưu ý rằng bất kỳ một công, viên chức bước vào bộ máy nhà nước nào trước hết cũng mang theo trong họ tính cách cá nhân, các mối quan hệ và lịch sử kết nối.

Nói về cảm xúc trong hệ thống quản lý là điều cấm kỵ. Trong một bộ máy quan liêu lý tưởng kiểu Weber, các nhân viên phải đặt lợi ích công cao hơn lợi ích cá nhân, với mức độ chuyên môn hóa cao, hệ thống phân cấp rành mạch, tách biệt, chế độ trọng nhân tài và tuân thủ tuyệt đối các quy tắc thành văn. Nó coi bộ máy quan liêu là những cấu trúc trơ lì, không có tính cá nhân, và thiếu vắng cảm xúc.

Nhưng thực tế nói rằng điều này có thể không đúng. Hoặc xã hội Việt Nam, tương tự Bougainville, có vẻ như vẫn bị chi phối mạnh mẽ bởi các mối quan hệ và các thông lệ xã hội. Hôm nay, khi một loạt các quan chức đã và đang phải đối diện với vành móng ngựa, chúng ta có thể nghĩ lại về điều này. Những người bị phủ nhận hoàn toàn cảm xúc cũng có thể là những người sẽ tha hóa một cách cực đoan nhất, khi có điều kiện.

Phạm An

Làm được và được làm

Trong hệ thống công quyền, giữa một biển nghị định về tuyển dụng, quy hoạch, bổ nhiệm mà người thường không tài nào nắm được, có một ranh giới giữa "làm được" và "được làm".

Về hình thức, mọi quy trình bổ nhiệm là để tìm kiếm người "làm được việc". Trong khu vực công cũng như khu vực tư nhân.

Và các quy trình bổ nhiệm cán bộ, quy hoạch cán bộ cấp lãnh đạo, cũng là để đưa lên những người đủ phẩm chất "làm được". Theo lý thuyết, người "được làm" (tức là được hệ thống tin tưởng và quy hoạch) và người "làm được" phải là một người.

Nhưng người được làm có phải là người làm được hay không?

Đây là lúc những vấn đề li ti bắt đầu phát sinh: thực ra các quy trình bổ nhiệm cán bộ hướng tới đối tượng nào, ưu tiên bổ nhiệm ai trong hai phạm trù này? Câu trả lời không khó, nếu bạn hỏi bất kỳ một cán bộ tổ chức nào, hay thậm chí chủ động nhìn vào hệ thống các quy định về tổ chức.

Để đáp ứng đủ điều kiện một vị trí lãnh đạo trong cơ quan nhà nước, từ cấp vu, cục, hay thấp hơn là cấp phòng, một người sẽ phải đáp ứng một chuỗi các cuộc sát hạch vi mô - mà không phải cuộc nào cũng chứng minh tài năng của anh ta. Ví dụ, các chứng chỉ quản lý. Đầu tiên anh ta phải "được cử đi học" (chưa biết có được bổ nhiệm hay không, nhưng phải đi học đã). Việc cử đi học này bản thân nó đã là một cuộc thi. Nhưng có phải thi tài năng chuyên môn hay không? Có phải cứ ai có năng lực chuyên môn xuất sắc sẽ được cử đi học các khóa về quản lý, về lý luận, để trau dồi kiến thức phục vụ cho việc "làm được" trong tương lai không? Thực chất, chỉ riêng khâu này, đã có thể trở thành một cuộc tiến cử mang màu sắc chủ quan.

Ngay từ những bước đầu tiên của quá trình quy hoạch, có thể đã hình thành một cuộc thi nhưng không-phải-thi-chuyên-môn. Người ta có thể thi đấu các kỹ năng mềm khác để được tiến cử. Sau đó, bản thân các chứng chỉ quản lý, các khóa học tập trung dành cho cán bộ quản lý có thực sự mang lại giá trị về chuyên môn cho các học viên? Đây là một câu hỏi mà bạn có thể nhận được rất nhiều đáp án, hoặc đôi khi chỉ là một nụ cười mỉm.

Tiếp theo, sẽ giới thiệu, sẽ đến bỏ phiếu tín nhiệm, rồi xem xét các danh hiệu thi đua cơ sở… và câu hỏi đặt ra là có bao nhiêu bước trong quy trình bổ nhiệm một cán bộ có thể trở thành một cuộc tiến cử mang màu sắc chủ quan? Có bao nhiêu cuộc thi không-phải-thi-chuyên-môn mà là cuộc thi kỹ năng mềm?

Rất khó kết luận, và không có dữ liệu để chứng minh rằng các quy trình bổ nhiệm hiện tại có lỗ hổng. Nhưng người ta vẫn phải đặt ra những câu hỏi khi mà có quá nhiều cán bộ bị phát hiện là không có tài, không có đức. Họ đạo diễn những cuộc tham nhũng và gây thất thoát với con số kinh hoàng. Họ ăn chặn trong bối cảnh nhân dân đang lầm than. Không còn là "thiếu đức" - nhiều cán bộ bị khởi tố gần đây phải dùng từ "độc ác" hay "nhẫn tâm".

Quy trình bổ nhiệm với rất nhiều "điều kiện", rất nhiều "tiến cử" và hướng tới việc tạo ra những người "được làm" này rất khác biệt so với khu vực tư nhân. Tại khu vực tư nhân, những người "làm được" thường chỉ được chọn ra sau một cuộc thi duy nhất, là cuộc thi năng lực, với những điểm số đo lường được. Đó có thể là giá trị tài chính mà họ mang lại cho tổ chức, đó có thể là thời gian mà họ đã tiết kiệm, hoặc số lượt khách hàng mà họ đã phục vụ. Trong khu vực tư nhân, việc đo lường hiệu quả là một nỗi ám ảnh của lãnh đạo. Rất ít khi, công tác đo lường hiệu quả này lại được tiến hành bằng… chứng chỉ, bằng cấp.

Bạn sẽ không khó tìm thấy một người trong khu vực công đã từ bỏ quá trình xin "được làm". Họ có thể là người làm được. Thậm chí, là nhân tài hiếm gặp. Nhưng những người như thế sẽ muốn dành thời gian cho công tác chuyên môn hơn là theo đuổi các điều kiện bổ nhiệm. Họ từ bỏ đường đua, vì không muốn dành tận 6 tháng hay một năm trong những ngày tháng nhiều năng lượng, nhiều sức sáng tạo nhất của mình để đi học một khóa học mang tính hình thức.

Tôi từng làm việc với một vị sếp như thế. Anh không muốn dành một năm để lấy một cái chứng chỉ bắt buộc để làm trưởng - nên mặc định cả đời mình sẽ làm "phó". Thậm chí khi cơ quan hết người, vị trưởng cũ về hưu, anh còn ra sức đi tìm một người "được làm", tức là đầy đủ chứng chỉ, điều kiện bổ nhiệm về để… làm sếp mình, chứ quyết không theo đuổi cái quy trình "xin được làm" kia.

Không phải vì cái ghế trưởng đơn vị không hấp dẫn. Mà vì anh sợ, rằng nếu bắt đầu quy trình "xin được làm", anh sẽ bắt đầu một cuộc thỏa hiệp, mà đến cuối cùng khi trở thành người được làm, anh sẽ mất hết phẩm chất của một người làm được. Anh chỉ muốn quan tâm đến chuyên môn.

Liệu có phải đó là điều đã diễn ra với những cán bộ quản lý đã tha hóa? Vì phấn đấu cả đời để được làm, nên đến lúc ngồi lên ghế rồi, lại không phải người làm được nữa.

Đức Hoàng 

Phải bắt đầu từ tổ chức Đảng

Tết nguyên đán vừa rồi, tôi gặp một người bạn cũ. Ở tuổi gần ngũ tuần, những trao đổi đã mở rộng hơn rất nhiều thay vì chỉ là những ôn lại kỷ niệm thời đi học. Và trong cuộc trà dư tửu hậu đó, bạn kể chuyện của bạn, ở đơn vị bạn, một câu chuyện nhỏ nhưng tôi nghĩ đủ là đáp án chung cho cả một hiện tượng xã hội nhiều năm qua.

Số là bạn tôi vốn dĩ là một người làm rất được việc. Chuyên môn giỏi, trách nhiệm, nhanh nhẹn, bạn không những đáp ứng hết việc cơ quan mà còn tham gia các dự án bên ngoài trong tư cách chuyên gia cố vấn. Nhược điểm duy nhất của bạn chỉ là tính tình hơi dí dỏm, hoạt ngôn nên dễ bị xem là "chưa nghiêm túc lắm". Trong cuộc tất niên đơn vị, lãnh đạo mới của bạn tới mời bạn nâng ly bởi ông nghe về năng lực của bạn đã lâu. Và câu đầu tiên ông hỏi chính là: "Này, sao mãi mà cậu không chịu vào Đảng?". Bạn tôi gãi đầu gãi tai nói: "Dạ, tại Đảng chưa mở cửa cho em anh ạ. Vả lại, em cũng muộn tuổi rồi".

Bạn kể lại chuyện đó và nói thêm với tôi: "Gần 30 năm đi làm ở đơn vị này, không ai giới thiệu tao vào Đảng cả mày ạ".

Gần 30 năm, Đảng không bỏ quên một nhân tố giàu năng lực mà chính những đảng viên hiện hữu ở cái đơn vị ấy đã tự cho phép mình đóng cổng lại với một con người có thể đóng góp cho bộ máy rất nhiều.

Không khó để nhận ra một trong những yếu tố quan trọng của quy trình bổ nhiệm phải là yếu tố Đảng. Ứng viên phải là đảng viên, phải được Đảng ủy thông qua bằng phiếu tín nhiệm. Không phải đảng viên, chắc chắn không có cách nào thăng tiến trong bộ máy công. Nhưng cái đáng đau lòng nhất chính là trong cái bộ máy công mà công cuộc chống tham nhũng phát hiện được nhiều cán bộ vi phạm, phạm pháp suốt những năm qua lại toàn là những đảng viên lâu năm.

Họ tha hóa sau khi vào Đảng hay họ lợi dụng tấm thẻ Đảng để đạt được vị trí quyền lực? Đây chính là câu hỏi cần đặt ra cấp thiết cho công tác xây dựng Đảng, công tác quan trọng nhất của khâu tổ chức. Đơn giản, khâu tổ chức trong bộ máy công yếu kém đi là do khâu tổ chức Đảng cũng có những bất cập. Khi tổ chức Đảng bất cập, đưa vào hàng ngũ Đảng những nhân tố không có lý tưởng, không có năng lực, bản lĩnh chính trị và ý chí phụng sự việc công kém cỏi, chính những nhân tố ấy sẽ trở thành các mắt xích bị lỗi trong cả bộ máy công đang vận hành.

Người Việt sống nặng tình. Thế nên chúng ta gặp không ít trường hợp một cán bộ thăng tiến từ vị trí quản lý cấp thấp cho tới vị trí quản lý cấp cao đã kéo theo luôn thư ký, trợ lý của mình cùng thăng tiến. Và trong cái đèo bòng ấy, đã không ít trường hợp người trợ lý kia được đo ni đóng giày đưa đi học các khoá huấn luyện cần thiết để đủ đáp ứng quy trình bổ nhiệm. Nhưng giữa được đi học và học được gì lại là hai khái niệm khác nhau hoàn toàn. Học đấy nhưng năng lực tự thân về tiếp thu, năng lực tự thân về tổng hợp… kém cỏi thì cũng không thể hành được. Từ đó dẫn tới chuyện nhiều cán bộ không đáp ứng được đòi hỏi của công việc. Đó là còn chưa nói đến phạm trù đạo đức. Và cá biệt, khi một người không mang lý tưởng Đảng nhưng lại đặt chân vào Đảng để mưu cầu vị trí, họ sẽ gây tác động rất tiêu cực tới hình ảnh của Đảng. Đó cũng có thể xem là một dạng tự diễn biến dù không có chủ đích. Và trên hết, chúng ta cần nhìn nhận thẳng thắn rằng thay vì đặt ra những thước đo phấn đấu để cá nhân cố gắng thay đổi mình cho phù hợp với bộ máy thì đang tồn tại câu chuyện tự các con người trong bộ máy ấy đối phó với quy trình nhằm sắp chỗ vừa vặn cho những cá nhân mà mình "ưng", "ưa" hoặc "hợp gu" với bản thân.

Thậm chí, chúng ta cũng nên đối diện với bài toán về quy mô. Một con người có thể là tham mưu tốt, cán bộ tổ chức giỏi ở một quy mô nhỏ, với hơn chục nhân sự nhưng ở quy mô lớn hơn, năng lực thực sự của anh ta có còn đáp ứng nổi hay không? Chính bài toán này sẽ mang lại lời giải cho thứ bất cập nhất hiện nay là cơ chế "tuần tự nhi tiến". Từng nấc thang có thể thử thách năng lực cá nhân nhưng khi bộc lộ non yếu chỉ cần một vài lần thôi là đủ để chỉ ra rõ ràng rằng đó có phải là nhân tố đủ sức cho công việc. Song, cái "du di" cho người thân cận lại tồn tại bên cạnh với một sức nặng ảnh hưởng lớn hơn gấp nhiều lần lý trí phán xét. Thế nên, khâu tổ chức cán bộ, khâu tham mưu ngày càng yếu đi.

Có rất nhiều đơn vị cấp thấp hiện nay tồn tại những nhân sự thuộc diện "phó không bao giờ lên trưởng". Đơn giản, đó là những phó làm được việc, năng lực mạnh mẽ nhưng họ không được ai ưu ái sắp xếp cho phù hợp quy trình nên không bao giờ đủ điều kiện để thăng tiến. Thậm chí, ở một số cơ quan còn tồn tại cả tình trạng "người trong - kẻ ngoài". Nói nôm na, những "người trong" là những người đầy đủ các điều kiện cơ sở như Đảng tịch, biên chế… để trở thành cán bộ quản lý còn những "kẻ ngoài" đơn thuần chỉ là những cá nhân hợp đồng, thời vụ… Trong khi "kẻ ngoài" phải gồng gánh nghĩa vụ công việc thay cho "người trong" và "người trong" chỉ mang đúng nghĩa vụ ký duyệt cuối cùng. Mâu thuẫn này chính là một trong những bế tắc rất lớn của khâu tổ chức cán bộ khi người thực tài, thực tâm thì không có cơ hội trong khi những người thiếu mọi tố chất lại trở thành lãnh đạo một cách dễ dàng.

Bảo đảm sự lãnh đạo của Đảng ở cơ sở và từ cơ sở đang là một trong những mục tiêu lớn hiện nay. Nhưng muốn mục tiêu lớn ấy được thực hiện, công tác xây dựng Đảng vẫn là quan trọng nhất. Mà xây dựng Đảng đồng nghĩa với xây dựng con người đảng viên, xây dựng từ cấp ủy. Chỉ có tổ chức Đảng bền chắc thì mới có thể có được khâu tổ chức cán bộ hiệu quả. Nhược bằng không, sẽ còn luẩn quẩn mãi với câu chuyện một đơn vị thay thế cán bộ quản lý đến vài lần nhưng vẫn tiếp tục phát sinh các sai phạm từ chính vị trí lãnh đạo cao nhất của đơn vị như hàng loạt các vụ xử lý kỷ luật suốt mấy năm qua.

Hà Quang Minh