Chọn đúng doanh nghiệp để trao quyền
Theo Hiệp hội Các nhà thầu xây dựng Việt Nam, Nhà thầu quản lý không trực tiếp thực hiện toàn bộ công việc thi công mà tập trung vào quản trị, điều phối, kiểm soát chất lượng, tiến độ, chi phí. Các công việc chuyên môn cụ thể có thể được tổ chức thông qua hệ thống nhà thầu phụ, nhà thầu phụ đặc biệt, nhưng nhà thầu chính vẫn chịu trách nhiệm toàn diện trước chủ đầu tư về việc thực hiện hợp đồng.
Cách tiếp cận này đặt ra yêu cầu cao hơn nhiều so với năng lực thi công một gói thầu riêng lẻ. Tổng thầu phải hiểu và kiểm soát được giải pháp kỹ thuật; tổ chức thiết kế và thi công; xây dựng kế hoạch tổng thể; quản lý đường găng tiến độ; huy động tài chính; tổ chức chuỗi cung ứng; điều phối các nhà thầu và quản trị những rủi ro có thể tác động đến toàn dự án.
PGS.TS Đinh Trọng Thịnh cho rằng, trao quyền không có nghĩa mặc nhiên đặt một doanh nghiệp vào vị trí tổng thầu quản trị. Nếu doanh nghiệp chưa đủ năng lực mà được giao quyền tổ chức một dự án lớn thì có thể rơi vào tình trạng “thả gà ra đuổi”, phạm vi công việc và quyền hạn được giao lớn nhưng chủ thể lại không đủ khả năng kiểm soát.
Tuy nhiên, cách xử lý không phải vì lo ngại rủi ro mà thu hẹp quyền của tổng thầu, thay vào đó cần thiết lập một “bộ lọc” đủ chặt để lựa chọn đúng doanh nghiệp.
Quan điểm này cũng tương đồng với cách tiếp cận từ phía cơ quan quản lý. Đại diện Cục Đường bộ Việt Nam (Bộ Xây dựng) khẳng định, việc áp dụng mô hình Tổng thầu, trao quyền chủ động cho doanh nghiệp hoàn toàn không đồng nghĩa với việc Nhà nước nới lỏng quản lý. Để được Nhà nước “chọn mặt gửi vàng” ở những dự án quy mô quốc gia, các nhà thầu Việt Nam phải chứng minh được năng lực thực chất thông qua một “bộ lọc” khắt khe. Các nhà thầu phải chứng minh được năng lực toàn diện, thực chất để loại trừ các rủi ro trong quản lý. Trọng tâm năng lực không chỉ nằm ở kỹ thuật thi công mà đòi hỏi sự vững vàng, đồng bộ trên các trụ cột khác như năng lực quản trị chuỗi cung ứng, tiềm lực tài chính, sự am hiểu pháp lý, ứng dụng công nghệ hiện đại, và đặc biệt là năng lực minh bạch, trách nhiệm giải trình cao nhất trước cơ quan nhà nước.
Trong các yêu cầu đó, năng lực quản trị giữ vai trò kết nối. Doanh nghiệp có thể mạnh về kỹ thuật, tài chính hay công nghệ, nhưng để đảm nhận vai trò tổng thầu, các nguồn lực này phải được tổ chức trong một bộ máy điều hành thống nhất, có khả năng kiểm soát các giao diện, điều phối chuỗi nhà thầu và dẫn dắt toàn bộ hệ thống thực hiện mục tiêu đã cam kết. Đây cũng là điểm phân biệt năng lực của một tổng thầu quản trị với năng lực thi công từng phần việc riêng lẻ.
Song, một “bộ lọc” chặt chẽ không đồng nghĩa dựng lên một cánh cửa khép kín. Năng lực tổng thầu không thể hình thành trong thời gian ngắn, càng không thể chỉ được chứng minh trên hồ sơ.
PGS.TS Đinh Trọng Thịnh cho rằng năng lực này phải được tích lũy qua từng dự án, từng công trình. Do đó, bài toán tổng thầu cần được nhìn từ cả hai phía. Đó là cơ chế phải sàng lọc được doanh nghiệp có năng lực thực chất, đồng thời tạo điều kiện để các doanh nghiệp trong nước từng bước đảm nhận phạm vi công việc và trách nhiệm lớn hơn qua các dự án.
Trao đủ quyền để tổng thầu thực hiện trách nhiệm
Theo nhiều chuyên gia, mô hình tổng thầu giúp thống nhất đầu mối điều hành, nâng cao khả năng điều phối nguồn lực, xử lý các điểm nghẽn và hạn chế phân tán trách nhiệm. Vì vậy, khi đã lựa chọn đúng doanh nghiệp, quyền hạn được giao cũng cần tương xứng với nghĩa vụ mà tổng thầu phải đảm nhận.
Một trong những quyền quan trọng để thực hiện trách nhiệm đó là quyền chủ động tổ chức nguồn lực. Một dự án hạ tầng lớn có thể gồm nhiều lĩnh vực chuyên sâu, từ thiết kế, xây dựng, cơ điện đến ITS, chiếu sáng, an toàn giao thông và các hệ thống công nghệ. Vì vậy, một doanh nghiệp không nhất thiết phải sở hữu toàn bộ nhân lực, thiết bị hay trực tiếp thực hiện tất cả công việc mới có thể đảm nhận vai trò tổng thầu. Năng lực quản trị thể hiện ở khả năng tập hợp những nguồn lực phù hợp và tổ chức chúng thành một hệ thống thống nhất.
Đại diện Hiệp hội các Nhà thầu xây dựng Việt Nam đề xuất đối với các dự án quy mô lớn có thể giao một nhà thầu hoặc tổng thầu thực hiện đồng bộ các hạng mục trong phạm vi được giao, trong khi các hạng mục chuyên ngành được tổ chức thông qua nhà thầu phụ phù hợp. Cách thức này giúp giảm đầu mối quản lý, hạn chế giao diện và chồng chéo giữa các nhà thầu, đồng thời thuận lợi trong tổ chức thi công, kiểm soát chất lượng, tiến độ và xử lý các vấn đề phát sinh.
Từ thực tiễn triển khai nhiều dự án lớn, Tổng Giám đốc Tập đoàn Đèo Cả Nguyễn Lê Bách cũng cho rằng: “Các hạng mục chuyên ngành có thể tổ chức thông qua hệ thống nhà thầu phụ. Điều quan trọng không phải máy móc kiểm soát tỷ lệ giao thầu phụ, mà phải kiểm soát ai là người thực sự quản lý, điều hành và chịu trách nhiệm cuối cùng”.
PGS.TS Đinh Trọng Thịnh cho rằng năng lực của tổng thầu phải được tích lũy qua từng dự án cụ thể.
Như vậy, quyền chủ động tổ chức nguồn lực cần đi cùng một ranh giới rõ ràng. Tổng thầu có thể giao các công việc chuyên môn cho những đơn vị phù hợp, nhưng không thể chuyển giao vai trò quản trị và trách nhiệm thuộc về mình.
Đây cũng là điểm cần phân biệt giữa việc tổ chức hệ thống nhà thầu phụ với chuyển nhượng thầu. Hiệp hội Các nhà thầu xây dựng Việt Nam đề xuất việc xác định chuyển nhượng thầu không nên chỉ căn cứ vào tỷ lệ hay giá trị công việc giao cho nhà thầu phụ, mà phải xem xét nhà thầu trúng thầu có còn thực sự tổ chức, quản lý, kiểm soát và chịu trách nhiệm cuối cùng đối với gói thầu hay không.
Ở góc độ pháp lý, luật sư Dương Đăng Huệ, nguyên Vụ trưởng Vụ Pháp luật Dân sự - Kinh tế (Bộ Tư pháp) cho rằng, tỷ lệ sử dụng nhà thầu phụ có thể là một chỉ dấu nhưng không nên trở thành tiêu chí duy nhất. Khi phạm vi trách nhiệm của tổng thầu được mở rộng, quyền quyết định tương ứng cũng phải được xác lập rõ trong hợp đồng, cùng với nghĩa vụ và cơ chế phân bổ rủi ro giữa các chủ thể.
Theo ông Nguyễn Lê Bách, nếu không làm rõ vấn đề này sẽ xuất hiện một nghịch lý: một mặt muốn hình thành những tổng thầu lớn, mặt khác cơ chế lại hạn chế khả năng tổ chức chuỗi nhà thầu và huy động nguồn lực của chính tổng thầu.
Một tổng thầu được yêu cầu chịu trách nhiệm về tiến độ chung nhưng không đủ quyền điều phối các nhà thầu; chịu trách nhiệm về chất lượng nhưng bị bó hẹp trong việc lựa chọn và tổ chức nguồn lực; hay chịu trách nhiệm về chi phí nhưng thiếu quyền chủ động xử lý những công việc thuộc phạm vi hợp đồng thì khó thực hiện đầy đủ vai trò của một đầu mối quản trị.
Bởi vậy, trao quyền tương xứng với năng lực và trách nhiệm là điều kiện để Tổng thầu quản trị thực sự phát huy vai trò đầu mối. Được chủ động tổ chức nhưng phải chịu trách nhiệm đến cùng về kết quả là nền tảng để hình thành những tổng thầu mạnh.
