Khi nghị quyết được “chuyển thành” năng lực hành động
Một nghị quyết thực sự có sức sống khi đi vào thực tiễn đời sống. Trong kỷ nguyên số, yêu cầu ấy càng trở nên cấp thiết khi thị trường, nhu cầu của người dân và doanh nghiệp, cũng như công nghệ đều thay đổi với tốc độ nhanh. Nếu phương thức tổ chức thực hiện vẫn chủ yếu dựa vào thông tin phân tán, quy trình chậm và phản ứng sau khi vấn đề đã xảy ra, khoảng cách giữa chủ trương và thực tiễn sẽ khó được thu hẹp.
Nghị quyết số 57-NQ/TW ngày 22/12/2024 của Bộ Chính trị xác định phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số là đột phá quan trọng hàng đầu. Với ngành Ngân hàng, đây không chỉ là câu chuyện về công nghệ, mà còn đặt ra yêu cầu đổi mới mô hình hoạt động, phương thức quản trị, nguồn nhân lực và văn hóa tổ chức.
Với VietinBank, tinh thần ấy được cụ thể hóa trong hành trình chuyển đổi số X01, với bốn trụ cột: Số hóa - Dữ liệu - Công nghệ - Con người & Tổ chức. Cho tới nay, VietinBank đã triển khai hàng trăm sáng kiến chuyển đổi số; hầu hết giao dịch thanh toán được thực hiện qua kênh số; hàng trăm sáng kiến ứng dụng AI và Machine Learning đã được đưa vào vận hành.
Những con số ấy không chỉ nói về quy mô đầu tư cho công nghệ. Quan trọng hơn, chúng cho thấy cách một định hướng lớn được chuyển hóa thành chương trình, nguồn lực, tổ chức thực hiện và những kết quả có thể đo lường.
Đó chính là bước chuyển từ “có nghị quyết” sang “có năng lực thực hiện nghị quyết”.
Bởi phía sau một nền tảng số là sự thay đổi của quy trình; phía sau một quy trình là sự thay đổi của cách phân công trách nhiệm; phía sau dữ liệu là sự thay đổi trong cách nhìn nhận thực tiễn.
Cùng với đó, một cách hiểu đơn giản về chuyển đổi số là đưa những công việc đang làm bằng giấy tờ lên môi trường điện tử.
Nhưng nếu chỉ dừng ở đó, tổ chức mới chỉ số hóa phương thức cũ, chứ chưa thực sự chuyển đổi.
Giá trị lớn hơn nằm ở việc đặt lại những câu hỏi: Công việc này có nhất thiết phải làm theo cách cũ? Quy trình có thể đơn giản hơn? Quyết định có thể dựa trên dữ liệu tốt hơn? Một vấn đề nếu được nhận diện sớm có thể được xử lý trước khi trở thành rủi ro hay không?
Tại VietinBank, tư duy ấy được thể hiện qua những thay đổi trong mô hình vận hành. Nhà máy số (Digital Factory) được hình thành để lan tỏa phương pháp Agile, thúc đẩy cách làm linh hoạt, thử nghiệm và cải tiến liên tục. Công nghệ RPA được ứng dụng để tự động hóa quy trình giải ngân cho vay cầm cố sổ tiết kiệm, xử lý khoảng 3.000 hồ sơ mỗi tháng, tiết kiệm đến 65% thời gian tác nghiệp. Con số hiệu quả này tới nay vẫn tiếp tục gia tăng.
Những kết quả ấy cho thấy chuyển đổi số không đơn thuần là thay công cụ. Nó làm thay đổi cách tổ chức công việc. Nếu trước đây, người quản lý phải dành nhiều thời gian thu thập, tổng hợp thông tin rồi mới đưa ra quyết định, hệ thống dữ liệu tốt hơn có thể rút ngắn đáng kể quá trình ấy. Nếu trước đây, kiểm tra thường được nhìn như một khâu sau quá trình thực hiện, dữ liệu và công cụ giám sát có thể giúp nhận diện dấu hiệu bất thường sớm hơn.
Nói cách khác, công nghệ thay đổi công cụ quản trị; dữ liệu tạo điều kiện thay đổi cách nhìn nhận và ra quyết định.
Nhưng công nghệ không tự tạo ra phương thức lãnh đạo mới. Nó chỉ tạo ra những khả năng mới. Khả năng ấy trở thành năng lực lãnh đạo đến đâu phụ thuộc vào cách tổ chức thiết kế quy trình, phân công trách nhiệm, sử dụng dữ liệu và hành động của người đứng đầu.
Khi dữ liệu thay đổi cách nhìn thấy thực tiễn
Dữ liệu không thay thế người lãnh đạo. Nhưng dữ liệu có thể làm thay đổi cách người lãnh đạo nhìn thấy thực tiễn.
Trong một tổ chức lớn như VietinBank, vấn đề không phải thiếu thông tin, mà là thông tin có được tổ chức thành tri thức và chuyển hóa thành quyết định đúng, kịp thời hay không.
Nếu báo cáo chủ yếu cho biết điều đã xảy ra, dữ liệu và phân tích có thể giúp nhận diện xu hướng đang hình thành trước khi vấn đề trở thành kết quả xấu.
VietinBank đã và đang xây dựng năng lực ấy thông qua nền tảng dữ liệu tập trung, phân tích theo thời gian thực và ứng dụng AI. Ngân hàng đã thành lập Khối Dữ liệu & Trí tuệ nhân tạo, tập trung vào quản trị dữ liệu, phân tích và chuyển hóa dữ liệu thành giá trị cụ thể.
Một ví dụ là trợ lý ảo VietinBank Genie. Được huấn luyện trên hơn 2.000 văn bản, quy định và chính sách nội bộ, Genie đã xử lý hơn 350.000 câu hỏi sau hai tháng triển khai, giúp tiết kiệm 95% thời gian hỏi đáp. Giờ đây Genie đã là cẩm nang không thể thiếu của mỗi cán bộ VietinBank.
Nhìn bề ngoài, đây là câu chuyện về một ứng dụng AI. Nhìn sâu hơn, đó là câu chuyện về cách tri thức của tổ chức được tổ chức lại và làm cho dễ tiếp cận hơn.
Một quy định nằm trong hàng nghìn trang văn bản là một dạng tri thức. Một hệ thống giúp cán bộ tìm đúng quy định, đúng lúc, đúng nội dung biến tri thức ấy thành năng lực hành động.
Vì vậy, bài toán của chuyển đổi số không chỉ là làm cho dữ liệu nhiều hơn hay công nghệ hiện đại hơn. Bài toán lớn hơn là biến dữ liệu thành nhận thức, biến nhận thức thành quyết định, biến quyết định thành hành động và biến hành động thành kết quả.
Không có chuyển đổi số nào thành công chỉ nhờ một hệ thống công nghệ ở cấp trung tâm.
Cuối cùng, mọi chủ trương đều phải đi qua cấp cơ sở; mọi quy trình đều phải được thực hiện bởi con người; mọi dữ liệu đều bắt nguồn từ những công việc cụ thể. Đó cũng là nơi phương thức lãnh đạo được kiểm nghiệm rõ nhất.
Trong hệ thống VietinBank, chuyển đổi số không chỉ diễn ra ở các nền tảng công nghệ hay những chương trình quy mô toàn hệ thống. Nó đặt ra yêu cầu thay đổi cả phương thức tổ chức công việc tại các đơn vị cơ sở: từ sử dụng nền tảng số trong hoạt động chuyên môn và công tác Đảng, đến chuẩn hóa quy trình, theo dõi tiến độ và từng bước hình thành thói quen làm việc trên môi trường số.
Nhưng điều quan trọng không nằm ở việc một cuộc họp được thực hiện trên nền tảng nào, hay một thủ tục được chuyển từ giấy sang điện tử.
Một chi bộ hoạt động trên môi trường số vẫn cần người đứng đầu hiểu công việc, nắm cán bộ, nhận diện vấn đề và chịu trách nhiệm về kết quả. Một báo cáo điện tử không thể thay thế tư duy phân tích. Một bảng dữ liệu đầy đủ cũng không tự tạo ra quyết định đúng.
Bởi vậy, chuyển đổi số ở cơ sở phải đi cùng một chuyển đổi khác: từ tâm thế “được giao thì làm” sang “được giao, phải tổ chức thực hiện và phải chịu trách nhiệm về kết quả”.
Ở tổ chức đảng cơ sở như VietinBank Chi nhánh Hoàn Kiếm, yêu cầu này càng rõ khi công tác Đảng gắn với một đơn vị kinh doanh có tốc độ vận động cao, nhiều quy trình nghiệp vụ và yêu cầu quản trị chặt chẽ. Chuyển đổi số vì thế không thể đứng ngoài hoạt động lãnh đạo của cấp ủy mà phải từng bước “thấm” vào cách giao việc, theo dõi, kiểm tra, phối hợp và đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ.
Suy cho cùng, giá trị của chuyển đổi số không nằm ở số lượng phần mềm được triển khai, số lượng sáng kiến được công bố hay số lượng dữ liệu được tích lũy.
Giá trị lớn nhất nằm ở chỗ một tổ chức có thể nhìn thấy thực tiễn rõ hơn, quyết định có cơ sở hơn, tổ chức thực hiện chặt chẽ hơn và học hỏi từ chính kết quả của mình tốt hơn.
Một nghị quyết muốn đi vào thực tiễn, phải được chuyển hóa thành mục tiêu cụ thể. Mục tiêu phải được tổ chức thành công việc. Công việc phải gắn với con người và trách nhiệm. Kết quả phải được đo lường. Dữ liệu từ kết quả phải quay trở lại phục vụ kiểm tra, giám sát và điều chỉnh.
Và khi đó, chuyển đổi số không còn chỉ là câu chuyện của công nghệ. Nó trở thành một phương thức mới để tổ chức thực hiện đường lối của Đảng trong một thế giới đang có nhiều thay đổi.
