Một nhân vật đang gây chấn động nước Anh và được báo chí thế giới nhắc tới rất nhiều trong thời gian vừa qua là cựu Giám đốc điều hành Ngân hàng Hoàng gia Scotland (RBS) Fred Goodwin. Khi còn đương chức, Goodwin đã khẳng định vị thế ông trùm trên thương trường bằng việc chỉ trong vòng 5 năm, đã đưa RBS từ một ngân hàng tỉnh lẻ vô danh trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu thế giới. Chính điều này khiến dư luận tung hô Goodwin như một người hùng với bản tính năng nổ, tháo vát và thận trọng. Đỉnh cao sự nghiệp của ông vào năm 2004 khi nhận sắc phong Hiệp sĩ vì những đóng góp to lớn cho sự phát triển của ngành ngân hàng nước Anh.
Song vinh quang không là mãi mãi. Quá nhanh chóng đến với thành công và sự tự mãn làm Goodwin tuột dốc không gì cứu vãn. Bê bối nối tiếp bê bối, đến mức ngày 31/1/2012, Fred Goodwin đã bị Hoàng gia Anh tước danh hiệu Hiệp sĩ, chính thức đưa ông vào danh sách những kẻ tội đồ đáng bị ghét bỏ.
ANTG xin lược ghi hành trình từ đỉnh vinh quang đến ngày tàn của ông trùm ngành ngân hàng đang là tâm điểm dư luận này.
Người đưa RBS lên đỉnh vinh quang
Fred Goodwin nhậm chức giám đốc điều hành RBS khi mới tròn 42 tuổi. Goodwin là người vùng Paisley, thuộc
Khi thực hiện kiểm toán tại BCCI, một ngân hàng của Pakistan có trụ sở chính tại London, ông đã phát hiện ra nhiều điều sai sót và cả những yếu kém hệ thống, gian lận đã gây thiệt hại cho ngân hàng tới hàng tỉ đôla. Từ đó, Goodwin say sưa với ngân hàng và quyết tâm chuyển sang môi trường kinh doanh đầy phức tạp cũng như nhiều thách thức này. Đến năm 1998, Matthewson, Giám đốc điều hành đương nhiệm của RBS đã mời Goodwin về cộng tác trên cương vị phó giám đốc điều hành. Cặp bài trùng Matthewson - Goodwin đã tỏ ra rất ăn ý trong mọi phương diện kinh doanh, từ ý tưởng, chiến lược cho đến mục tiêu.
Một kế hoạch tăng trưởng và phát triển táo bạo đã được đề ra và Fred Goodwin chính là người chịu trách nhiệm triển khai. Đầu năm 2000, Matthewson quyết định chuyển sang làm Chủ tịch Hội đồng quản trị và nhường lại chiếc ghế điều hành chính cho Goodwin. Là một người năng nổ, tháo vát nhưng thận trọng, Goodwin đã đưa RBS đi từ thành công này tới thành công khác. Nhờ sự lãnh đạo của ông, tài sản ngân hàng đã tăng gấp ba lần, tỷ lệ chi phí/doanh thu được cải thiện rõ rệt và lợi nhuận cũng tăng lên.
Năm 2003, lợi nhuận trước thuế của RBS tăng 29%, đạt mức kỷ lục 10,9 tỉ USD. Bắt đầu từ đây, RBS có danh trên thương trường, trở thành ngân hàng lớn thứ năm trên thế giới. Chuyên gia tư vấn kinh tế Philip Middleton nhận xét nhân vật này được mọi người kính nể bởi chính ông đã giúp đưa một ngân hàng cấp tỉnh lên tầm thế giới.
Thương vụ sáp nhập RBS và NatWest đưa Goodwin trở thành ông trùm "cá lớn nuốt cá bé" trên thương trường.
Không chỉ người dân Edinburg mà tất cả người dân Scotland đều không thể tin được khi RBS lại đang là ngân hàng lớn thứ hai ở châu Âu tính theo giá trị được định trên thị trường chứng khoán quốc tế. Tuy nhiên, dư luận càng bất ngờ hơn khi Goodwin tuyên bố đang tìm cách đưa RBS xâm nhập vào Mỹ - thị trường ngân hàng và tài chính lớn nhất thế giới. Theo ông "đây là một thị trường lớn, có trật tự và phát đạt. Chúng tôi nói cùng một thứ tiếng và mọi thứ hầu như giống nhau".
Các nhà đầu tư rất ấn tượng trước việc ông quyết định mua lại các ngân hàng nhỏ có độ rủi ro thấp. Quyết định táo bạo "nuốt chửng" Ngân hàng Charter One (Mỹ) với giá 10,5 tỉ USD đã khiến các ngân hàng đối thủ cảm thấy sự quyết liệt và tham vọng của một “đại gia” đến từ bên kia bờ Đại Tây Dương. Tiếp đó, ông thâu tóm thêm Tập đoàn Medford Bancorp Inc tại Massachusetts, bộ phận bán lẻ của Mellon Financial và Commonwealth Bancorp tại Pennsylvania. Với kỳ tích này, Goodwin đã được bình chọn là Nhà quản lý ngân hàng xuất sắc nhất năm 2003.
Về mặt nào đó, Fred Goodwin đã làm được một cuộc cách mạng trong lịch sử của RBS. Thành lập năm 1727 tại Scotland, hơn 100 năm sau, RBS mới mở được một chi nhánh ở London. Rồi 100 năm sau nữa, nó mới có nhiều chi nhánh tại Anh. Dưới thời Goodwin, RBS phát triển nhanh chóng mặt, vươn tới châu Á, lục địa châu Âu, Ireland và Mỹ. Vốn là người thích chơi nổi, ông bỏ ra 350 triệu bảng (tiền của RBS) để xây tổng hành dinh của RBS trên khu đất rộng 50ha ở ngoại ô Edinburgh, bên trong có hồ bơi, nhà hàng 500 chỗ ngồi, quán cà phê Starbuck và cửa hàng bách hóa Tesco riêng.
Giới truyền thông tiết lộ, Goodwin bị ám ảnh bởi khu nhà đến mức tự tay ông thiết kế nội thất, chọn giấy dán tường cùng hệ thống thảm theo phong thủy để công việc được suôn sẻ. Goodwin cũng cho tăng cường một chiếc phi cơ Falcon 900EX, đăng ký dưới cái tên GRBSG vận chuyển hàng hóa từ Paris (Pháp) tới đây phục vụ các nhân viên, đảm bảo cho công việc được suôn sẻ.
Cải cách cứng rắn
Thành công vượt bậc của RBS trong những năm qua trước hết là nhờ tài quản lý giá cả và chi phí vô cùng chặt chẽ của Fred Goodwin. Một trong những việc làm đầu tiên khi nhậm chức là Goodwin đã rà soát lại toàn bộ các chi phí và chính sách tài chính. Rất nhiều các khoản chi trước kia là bình thường nay đã đột ngột bị cắt giảm. Ông sâu sát và trực tiếp giám sát, quản lý các hoạt động tài chính, chi tiêu của toàn ngân hàng. Ông dám làm và dám chịu trách nhiệm về các quyết định của mình.
Fred Goodwin kiên quyết trong mọi hoạt động của ngân hàng. Được Matthewson đặt trọn niềm tin vào sự cải cách triệt để, Fred Goodwin đã không phụ niềm tin này. Từng nhiều năm làm kiểm toán ngân hàng, Fred Goodwin đã phát hiện ra nhiều vấn đề cần thay đổi và thay đổi ngay lập tức. Vì vậy, nhà cải cách ngân hàng Goodwin nhanh chóng giải tán hoặc cải tổ triệt để nhiều bộ phận. Không phải không có những phản ứng trước những quyết định cứng rắn trên. Song chính nhờ các biện pháp rất quyết đoán và cách thức làm việc dám làm, dám chịu mà ông đã được sự hậu thuẫn mạnh mẽ từ phía cổ đông và các nhà đầu tư cho ngân hàng.
Là tổng chỉ huy của cả một ngân hàng, Fred Goodwin không chỉ làm gương về một thái độ làm việc cần mẫn, chuyên nghiệp mà ông còn biết cách sử dụng con người một cách hiệu quả nhất. Cả một đội ngũ nhân viên khổng lồ với 120.000 người đang nằm dưới quyền điều hành của Fred Goodwin. Ông đã thành công khi không chỉ biết động viên để nhân viên làm việc nhiều hơn, hăng hơn mà còn là làm việc hiệu quả hơn. Muốn hiệu quả thì phải có phương pháp làm việc tốt và đặc biệt phải có kỷ luật lao động. Đối với nhiều nhà cải cách như Fred Goodwin thì sa thải nhân viên là biện pháp để tăng hiệu quả của những người đang còn việc làm.
Không hoàn toàn được ưa thích, đặc biệt là đối với nhân viên dưới quyền nhưng Fred Goodwin vẫn được đánh giá cao bởi cuối cùng thì kết quả kinh doanh mới là thước đo quan trọng nhất để đánh giá khả năng điều hành của ông. Fred Goodwin đã quá khôn khéo khi trả lời phỏng vấn rằng sa thải nhân viên không phải là chiến lược mà chỉ là biện pháp. Tuy không đưa ra con số cụ thể nhưng ông có ý cho rằng, những lợi ích từ tăng hiệu quả làm việc lớn chẳng kém so với 6,4 tỉ USD tiết kiệm được khi sa thải cùng lúc 18.000 nhân viên, năm 2000.
Rõ ràng Goodwin vẫn khẳng định những gì ông đã làm và tiếp tục theo đuổi phương châm quản lý điều hành tỏ ra rất thành công. Trên thực tế mọi người cũng phải thừa nhận, số việc làm mà RBS tạo ra thêm vẫn còn lớn hơn số người mà đã bị sa thải dưới thời Fred Goodwin.
Ông trùm "cá lớn nuốt cá bé"
Chỉ chưa đầy 4 năm kể từ khi làm giám đốc điều hành, Goodwin đã thực hiện tất cả 18 phi vụ sáp nhập hay mua lại các ngân hàng khác. Tên tuổi của Fred Goodwin bắt đầu làm dậy sóng thương trường đầu năm 2000 khi ông đã sáp nhập thành công RBS với Ngân hàng National
Bấy giờ, báo giới vào cuộc với hàng loạt câu hỏi: Liệu "ngựa non háu đá" Goodwin có thể điều hành một ngân hàng lớn gấp 4 lần chỉ sau một đêm? Và điều quan trọng là RBS có hoạt động kinh doanh hiệu quả ngay sau khi mới sáp nhập không? Mọi người lo ngại quy mô cồng kềnh của NatWest cũng như sự sai biệt trong hệ thống điều khiển thông tin gây rối loạn cho RBS. Tuy nhiên, Fred Goodwin đã nhanh chóng chứng tỏ năng lực của mình. Toàn bộ hệ thống tin học của Ngân hàng Natwest đã được hòa nhập vào hệ thống của RBS hoàn hảo với lượng chi phí được cắt giảm đáng kể. Đáng kể nhất là việc Fred Goodwin đã mạnh tay sa thải hơn 18.000 nhân viên để tiết kiệm tới 6,4 tỉ USD cho RBS hoạt động.
| Sự tự mãn trên đỉnh vinh quang đã khiến Goodwin tụt dốc, đánh mất hoàn toàn vị thế ông trùm ngân hàng nước Anh, từ một anh hùng trong kinh doanh đã biến thành một kẻ tội đồ. Goodwin liên tiếp gây tai tiếng khi dính líu tới bê bối tình ái với nhân viên cấp dưới và đỉnh điểm là sự phá sản của "ngân hàng con cưng" RBS buộc ông phải từ chức cũng như bị Hoàng gia tước hàm Hiệp sĩ. Giờ đây; "con ngựa bất khả chiến bại" đã phải nếm trái đắng nhất trong cuộc đời. |
Các chuyên gia ngân hàng nhận xét, thành công của Goodwin trong các vụ thu mua này là do phương pháp làm việc có kỷ luật của ông. Trước khi ra quyết định thu mua, ông dồn hết sức lực làm việc. Trong vụ mua lại Công ty Tài chính Charter One năm 2004, RBS đã bỏ ra 500 ngày công, tương đương 100 người làm việc trong 5 ngày để kiểm tra sổ sách của ngân hàng. Goodwin đã không lầm, Charter nâng số lợi nhuận trước thuế của ngân hàng tại Mỹ từ 19% lên 25% và tạo điều kiện để RBS tiếp tục mở rộng ở miền Tây nước Mỹ.
Trước năm 2008, nhiều tổ chức tài chính đã trở thành những đối tượng sáp nhập của RBS. Phải tăng trưởng, nhưng Fred Goodwin vẫn chú ý đến tăng trưởng có chọn lựa. Trừ trường hợp của National Westminster và Chater One với giá trị trên 10 tỉ USD thì Fred Goodwin chủ trương chỉ tìm mua các ngân hàng và tổ chức tài chính nhỏ. Nếu quan sát sẽ thấy RBS có vẻ chú ý tới thị trường Bắc Mỹ hơn là thị trường châu Âu. Tất cả những điều đó đều nằm trong tính toán của nhà chiến lược tài ba Fred Goodwin.
Với nhận định "Bắc Mỹ là thị trường dễ hội nhập, nhiều tiềm năng và rất hấp dẫn", RBS đã đặt một bước chân khá vững chắc tại đây với gần 1/4 doanh số. Cổ đông và các nhà đầu tư rất phấn khích trước những thành công của RBS nói chung và tại thị trường Mỹ nói riêng. Tuy thế Fred Goodwin luôn tỏ ra thận trọng.
Về quan điểm phát triển của ngân hàng, ông nói: "RBS không nhất thiết phải là ngân hàng lớn nhất". Fred Goodwin tự nhận rằng, những yếu tố thành công trong con người ông không chỉ là tiết kiệm triệt để, sẵn sàng sa thải mà là còn cả tính thận trọng, đa nghi khi cần thiết. Ông cho rằng: "Một nhà đầu tư sẽ phải hối tiếc khi quyết định sai", do vậy chỉ tính những nước cờ an toàn để triệt hạ đối thủ mà vẫn đảm bảo an toàn cho "đứa con cưng" RBS
